課長になって3ヶ月が経った。
2週間時点で一度記事を書いているので、それを振り返りつつ、3ヶ月経った今、思うことを書いてみようと思う。
もう課長をやる不安はない
課長になると決まった時は、できないとは思っていなかったけど、最初は右も左も分からず苦労をするだろうという不安があった。
でも蓋を開けてみると、不安に思っていたことなんかは全く問題ではなかった。
どんな不安だったかというと、1番は承認行為。良しとする基準がわからない。
実務を通してわかってきたけど、知識を付けてこの不安を解消するというのは無理があって、繰り返し体験していくことで、ポイントをつかんでいくことになると思う。
言葉は悪いが小さなことは諦めて、致命的な判断ミスをしないようにやっていくように考えるのが良いと思う。
こんな感じで不安に思っていたことを実際はすぐにどうすることもできないとわかってくる。
それに不安なんか感じていられないほど、想像以上の忙しさだった…。
今となってはとにかく目先の仕事を捌いていく忙しさに追われているだけ。
3月までの自分にアドバイスをするなら、不安なことなんか考えても仕方がない、具体的にやるべきことを1つずつ学んでおけば、まずはそれで良い、と言ってやりたい。
部下に仕事を振れない
部下に仕事を振らずに忙しくなるダメな管理職の話はよく聞く。
管理職になる前は、振るも何も普通やらないだろって思ってたけど、蓋を開けてみれば自分でやっている…。
そもそも他部門から仕事の依頼が来る時、昨今では課長に直接言ってくる。先日も3年目の若手社員が課長である筆者に簡単な内容の仕事の依頼をしてきた。
3年目という立場で他部門の管理職に仕事の依頼をするなんていうのは、筆者の時代では考えられないことである…。よくそんな依頼ができるなと思う。
…というと時代遅れということになるかもしれないし、そもそも筆者がそれを部下に振れば良いだけである。
要するに部下に仕事を振る度胸がない。
- 嫌な顔をされそう
- 嫌な顔をしない部下にばかりお願いをしそう
それなら簡単なことだから自分でやるか…
こんなことを思っている。
簡単なことであっても、それなりに時間を費やすことになる。そういうものが積もりに積もって忙しくなっている。それに気付けないでいる。
部下に仕事を振る度胸。
これを身につけないと管理職としてやっていけないだろうと思う。
…なんか次元の低い話だと思う。
実行力のなさが課題
最近読んだ「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する! 」という書籍で「実行力」という言葉を覚えた。
まさに自分の中でモヤモヤしているものが言語化されたような言葉だった。しっくり来る。
部下の実行力のなさが大きな問題である。
やって欲しいことをやってくれない。
簡単なものから難しいものまであるが、簡単な仕事すらやってくれない。
原因は2つあると思って、
- 本人の問題
- 指示の出し方の問題
大きくわけると、こんな↑ところだと思う。
本人の問題については、難しく考え過ぎてやれないのか、単に面倒でやらないのか、わからない。
その理由を知るのは難しい。聞いても本音を言ってくれないから…と思っているが、実は自分もそれを聞き出そうとしていない。忙しさを理由に。
本音を聞けるかどうかはわからないけど、まずは自分が話を聞くというアクションを起こすことが必要。
みんながいる場所では本音を言い辛いかもしれないので、個室で1on1を実施してみようと思う。
指示の出し方の問題については、自分の問題である。
自分自身、何をどうすれば良いのかがわからないことを部下にやるように指示せざるを得ない場合がある。
自分の理解を待っていたら、どんどん時間がなくなっていく。
早く理解しろという話だが、キャパオーバーでその時間がない。
睡眠時間を削るのはダメだが、休日は削る覚悟が必要かもしれない。まだそこまで気合いを入れて仕事が出来ていない。
実行力がない組織なので、活動の進捗がない。
日々、業績報告に追われているが、その原因は進捗がない活動を如何に活動しているように見せるかということに悩むから。
お叱りを受けたくない…という課長になっても、こんな子供のようなことを考えてしまうのである。
実行出来ていないことを頑張っている（実行出来ているとは言い切らない）と表現するのは、管理職になる前からであるが、その嘘を現実にすれば良いと考えやってきた。
この考えは個人的には悪くないと思っている。
とにかく、後追いでも宣言したことを実現できるようにしたい。
そのためには組織の実行力を高めるのが、1番の課題だと思う。
実行力を高めるには
実行力がない組織は筆者の組織だけではない。他部門の報告を聞いた限りでは他も同じだと思う。
なので、正解がわかっていそうな人は身近なところにはいない。
であれば、自分なりに考えて答えを探すしかない。
悩みに悩んでいつも通り書籍からヒントを得ようと、先程も紹介した「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する! 」を読んでみると、著者の松井忠三さんが同じ問題について実際にやったことが書かれていた。
内容を一言でいうと「繰り返し進捗管理をする」ということ。
わかっているけど難しいことだと思う。
進捗管理は精神的に辛い。
部下に状況確認をすると面倒くさそうな顔をされる。
結構、これがキツい。
じゃあどうすれば良いのかと考えたところ、1on1ミーティング・・・というと聞こえが良いかもしれないが、個室で1対1で話し合うのが良いと考えた。
先日、実際にやってみた。
これは嫌がるだろうなぁ・・・という話を部下に話してみたところ、思ったより前向きな反応を示してくれたし、何よりも現実的な具体案も出たりして有意義な時間だったと思う。
時間さえあれば、まだまだ話は続きそうな勢いだった。
ということなので、今後は進捗の悪い部下へは1on1での会話を取り入れるようにしようと思う。
叱ると怒る問題
長くなってきたけど、悩みはまだまだある。
よくある「叱る」と「怒る」の問題。
「怒る」は感情に任せた対応、極端な例でいうと腹が立つから怒鳴るみたいなことであって、「叱る」はきちんと理由を添えて直してほしいことを伝える。
筆者はこういう解釈をしている。
怒鳴らずに理解をしてもらえるように伝えて悪いところを直してもらう、というのが正解だと思っている。
でもこれで問題は解決しない。
優しく話をすると「ナメられる」という問題がある。
「注意をされたけど、どうせやらなくても怒られないから気にしないでおこう」と思われるはず。
これを解決するには、筆者が呼び出した時に緊張感を持たれるような空気作りをしないといけない、と思う。
どうやってそれを実現するかは、言葉では言い表せないが、今までの経験から言うと、やはりニコニコして話しては駄目で、厳しい表情や表現で会話をする必要があると思う。
厳しい空気を出すのが難しくて怒鳴る人がいるような気がするが、怒鳴ったら負けだと思う。
それは自分の思うように部下が動いてくれない苛立ちから起きることであって「叱る」ではなく「怒る」ということになる。
怒鳴らずに静かに会話をするが緊張感が伝わる空気を作らないといけない。
ある意味、それが出来ているのは当社の上層部の人達だと思う。
筆者もそれらの人達と顔を合わせることがあるが、叱られるような心当たりがなくても顔を合わせた時点で、状況確認をされお叱りを受けるのではないか、という緊張感がある。
でも仕事の話でなければ、楽しい人達なのである。
こういった空気感を出すことが、怒るのではなく叱らないといけない、という話の結論ではないかと思う。
難しいが、そうなれることを目標にしたいと思う。
まとめ
課長になってから悩みが尽きない。
達成感を感じたことは、この3ヶ月間でほぼない。
管理業務がうまくいかないのはもちろんのこと、個々の業務については課長である筆者よりも、それぞれを担当する部下の方が理解をしていて、相談を受けても良い回答が出来ず不甲斐なさを感じる場面も多々ある。
そういった問題に関してPDCAを回すべく、今後は月に1回は状況記事を書くようにしたいと思う。
